以上是我事业与为人的一贯原则，我再以自己实际经验，在自己熟悉的国际金融投资领域举一些例子：
A.投资眼光是“逼”出来的
太平洋投资管理公司Pacific Investment Management Company (PIMCO/Allianz)
时任美国新港总部投资组合管理部门财务金融工程师(1998-2000)
在PIMCO两年，我的三个支柱是：PIMCO交易室，华尔街，UCLA财经系。
每星期一早5点，太平洋投资的大老板Bill Gross一定把所有交易员/投资组合管理者，聚集起来，每个人针对所负责的区块，发表对市场的一周展望，并指出市场可能出现的最大的风险。所以，每个周末或周五，每个人必须为下周一的发言做准备。每个人发言时间有限。华尔街卖方的报告很多，但太平洋投资就是逼你在非常多的信息量下，做出有关投资的判断与结论，通常只有一到(最多)三句话。当时有合伙人对我说过两句很重要的话:第一，市场在每一瞬间有非常多的变量要观察，而在每一瞬间最重要的是能够有所发现，什么变量重要，什么变量不重要。第二，当每个人都在观察市场时，最重要的是在资讯一样的情况下，用不同的眼光审视，看出和别人不一样的东西来。一个财经新闻从业人员，或一个经济学家，和一个会投资的交易员最大的差别，就是会投资的交易员能把市场的变动趋势，总结成能投资的交易。而一般的经济学家，左手右手之后，下不了结论。一般财经新闻从业人员，知道人和故事，但并不知道意义，左手右手都写不出。
Bloomberg一定要学会使用。每天清晨5点开始，我就会陆续收到华尔街来的Collateralized Mortgage Obligation(CMO)，我得用Bloomberg，Salomon Yield Book或者PIMCO自家模型，开始扫描是否有定价错误，或不管什么原因特别便宜的债券。定价主要有两个成分，一个是利率模型Term Structure Model，一个是提前还款模型Prepayment Model，有一些参数对定价的影响很大，但有些不会，然后在每一个CMO上，写下简单评价：这个CMO是便宜或贵，为什么？。通常交易员对这些债券有直觉，他如果发现我和他的投资结论有很大分歧，就会叫我来讨论。交易员之间的沟通有两三种:不说话，说话加上两三个字，或互相画图。交易室里常常不写文字/文章，只画图，通常是从Bloomberg打印一个萤幕，可能是两个曲线的重叠，或一堆点和一个平均线，但特别的地方会被圈起来。一般来说，投资人都不喜欢教别人如何做交易或投资，但我在PIMCO碰到了一位良师Dr。Lee THOMAS。以前在高盛，他每周都会召集他的部下开投资圆桌会议，把他投资组合里面的交易打开给团队的成员看，每个人可以针对投资交易展开讨论，也可以建议投资交易。他也让我去学习，让我收益非浅。他的部下中后来出了对冲基金一代天骄Drake的创始人Anthony Faillace。这个年轻人在每次圆桌会议上都是有备而来的。他其他两个部下，后来也当上PIMCO的合伙人。
交易时间过后，我一般会读华尔街的报告，看他们的交易意见，每条收集起来，放在一个Spreadsheet里面，先看7到8家华尔街卖方提供的意见是否一样，为什么？我是否同意，为什么？是否可以变成下星期一向Bill Gross报告的交易主意？此外，我还会缠着较资深的PIMCO大老，打探华尔街这些人的背景。
每周有几天晚上，我会开车去UCLA上财经系开的课，如Brad Cornell开的公司估价和融资，Richard Roll开的统计经济计量学，Bob Geske开的选择权的定价。与Brad Cornell见面时，我会向他报告PIMCO发生的事情。当我告诉他我是如何从一个最小的财务金融师的角度看公司时，他会强迫我一定要Think Like a Partner，如合伙人般的思考，要Follow the Money，顺着钱去思考。他并问我“如果你是Bill Gross，你现在会想什么问题？”一开始我总说“I have no idea。”后来胆子大了，慢慢敢想并敢和Brad讨论问题。Bob Geske对选择权的定价非常厉害，我常就电脑模型和他讨论，或讨论一些华尔街新的金融衍生产品。
PIMCO是我毕业之后的第一个公司，有一个非常强的投资文化和高官层。我很庆幸在PIMCO的两年，为我以后的投资眼光和感觉，打下非常好的基础。
B.有用的报告未必是最厚的
麦肯锡顾问公司McKinsey & Company
我任大中华区公司融资战略顾问(2000-2001)
麦肯锡的重点是，在无法提供如投资银行在资本市场融资交易的情况下，如何让全球500强CEO愿意付钱购买麦肯锡公司提供的服务。
这就是为什么人力资源和管理变得很重要的原因，因为麦肯锡除了人力资源，没别的了。
首先，麦肯锡是一个全球性的人力组织，有一套管理人力资源和智慧产品的系统，而且有一定的传承性。一个案子来时，如果全球其他的公司已经做过类似的案子，有档案可以参考，可以从全球研究中心调看档案。而且可以随时用电话会议或电邮联系对方，知道重点在哪里，如果客户非常重要，分管的合伙人会从全球配置最好的人员组成专案小组。麦肯锡利用各公司专长互补的特点，形成了一个很好的网络。
麦肯锡最重要的是看合伙人，即谁愿意带你，把你认做他的人。一个新进公司的职员在公司几年下来，身上的烙印和经验，都是从做过的案子而来。如果老做不上好案子，或连案子都上不了(叫做On the Beach)，那是白浪费时间，而且容易走人。
麦肯锡收了客户的钱后，必须在一定时间内提供服务。Analysts做很厚的文件，或留得很晚甚至超过半夜，半夜还一起去吃宵夜，我在台北办公室就碰过，他们认为那才叫对得起客户。但你问他这么厚的报告，最后倒底说明什么问题，他却不一定说得出来？这和PIMCO的投资文化是完全相反的。在PIMCO，你可能上班时间不是很长，但压力很大。你的时间是否值钱，就看你是否在交易上的判断正确，是否能替公司赚钱。你可能每星期读很多华尔街研究报告，最后只能总结一句话，不是看你写多少字，是看你写出来的字是否赚钱。我做的报告，没别人的厚，但最后开会回来客户认为有用的建议，倒常常从我这里出来。我也常和整个团队一起熬夜，互相打气，以免被同事认为不合群。
粟耀瑩简介：
粟耀瑩是中国皇后资本(香港)创始人，现任香港玉山科技协会董事会董事、第七届中国风险投资论坛亚洲论坛首任女主席，并于2006、2007两年连续入选为博鳌亚洲论坛时代青年领袖。
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